Un scurt sondaj printre cunoscuţi cu profesii variate te va ajuta să observi dintr-o perspectivă amplă un fenomen pe care îl traversăm chiar acum: în ceea ce priveşte munca remote, ne aflăm deja într-o altă etapă faţă de ceea ce s-a petrecut în pandemie.

Organizaţii de pretutindeni se grupează în jurul unor noi modele de lucru, în încercarea de a păstra şi valorifica mai departe ceea ce au învăţat despre flexibilitate pe parcursul ultimului an şi jumătate. Treptat, trecem de la senzaţia unui experiment global forţat de împrejurări sanitare la o abordare creativă şi entuziastă a telemuncii.

Lideri din multe domenii au înţeles potenţialul de creştere oferit de modelul remote şi caută formulele cele mai potrivite pentru a propaga acest avantaj în condiţiile relaxării sau eliminării complete a restricţiilor impuse de pandemie.

Munca în pandemie – un exerciţiu remote atipic

Trecerea de la „remote forţat” la „remote de bunăvoie” nu este scutită de unele provocări. Chiar dacă intuim că este în beneficiul nostru să acceptăm cu încredere această schimbare pe termen lung, implementarea la scară largă a unei formule remote potrivite fiecărei organizaţii în parte rămâne o situaţie fără precedent.

Pandemia ne-a oferit un punct important de reper. A accelerat un proces pe care acum îl putem modela mai uşor, în funcţie de particularităţile activităţii noastre. Totuşi, pentru a găsi soluţii optime de remote pe termen lung, este necesar să facem distincţie între ce a fost atipic în pandemie şi ce ar însemna remote ca normalitate definitivă.

• Atât pentru angajatori, cât şi pentru angajaţi, pandemia a stimulat spontaneitatea şi improvizarea unor soluţii rapide, menite iniţial să asigure continuitatea activităţii pentru cel mult câteva luni. Puţină lume a anticipat corect amploarea fenomenului la început. Pe măsură ce căpătam experienţă în munca din afara biroului, prelungirea restricţiilor a permis, astfel, unele ajustări specifice care pot servi acum drept bază pentru implementarea remote pe termen lung.
• În majoritatea organizaţiilor, lipsa de proceduri interne pentru o stare de urgenţă atât de vastă a contribuit din plin la senzaţia iniţială de haos, care s-a resimţit lucrând de acasă. Vrând-nevrând, fiecare a trebuit să îşi asume mai multă iniţiativă, să susţină echipa gestionându-şi singur munca, să evalueze când şi cum poate acţiona în lipsa unor directive îndelung pregătite, ceea ce ne-a demonstrat cât de eficienţi putem fi când ni se oferă autonomie la locul de muncă.
• Pentru angajatori, trecerea forţată la telemuncă a impus o adaptare rapidă din punct de vedere tehnologic. Peste noapte, companiile au avut de suplimentat numărul de laptopuri (în unele cazuri, de ordinul sutelor) şi de rezolvat numeroase cerinţe noi la nivelul departamentelor IT.
• O provocare specială a constituit-o impactul psiho-emoţional al întregului context pandemic. Angajatorii nu au avut de gestionat doar adaptarea fluxului la lucrul de acasă, ci în mare măsură au avut de asigurat şi sprijin emoţional angajaţilor lor. Anumite companii au înţeles prin aceasta facilitarea asistenţei din partea unor specialişti în psihologie şi sănătate. Organizațiile au fost nevoite să arate mai multă înţelegere pentru situaţia personală a fiecărui angajat, întrucât mulţi oameni au lucrat de acasă în condiţii de distragere constantă a atenţiei, iar alţii au fost foarte afectaţi de izolarea socială.
• O particularitate a pandemiei a constat, astfel, în instalarea unei graniţe neclare între viaţa profesională şi cea personală. Perioada aceasta ne-a forţat şi să echivalăm munca remote cu munca de acasă, ceea ce este destul de departe de remote în stare de normalitate. În condiții normale, munca din afara biroului nu înseamnă doar munca de acasă, ci ne conferă mai multă mobilitate.
• Modelul remote conduce la creşterea productivităţii. În pandemie, multe companii au asociat însă acest stil de lucru cu trecerea nedorită la modul „supravieţuire”, preocupate mai degrabă să minimizeze pierderile decât să îmbrăţişeze situaţia ca pe o oportunitate de progres.

Remote ca strategie pe termen lung

În etapa actuală, deja ştim că putem exploata beneficiile muncii remote mai mult decât ne-au permis condiţiile speciale din pandemie.

• Majoritatea companiilor aleg pentru viitor un model de lucru hibrid. Nu se renunţă de tot la birouri, dar are loc o regândire a spaţiilor de lucru, care devin spaţii de colaborare: echipele se pot reuni la sediul companiei sau în spaţii de coworking în zilele în care este nevoie de mai multă interacţiune şi discuţii faţă în faţă. În restul timpului, fiecare poate definitiva ce are de făcut din afara biroului, în spații alternative sau de acasă.
• Această abordare elimină inconvenientul lipsei de interacţiune socială, precum şi anumite dificultăţi de colaborare şi comunicare pe care le-au reclamat în pandemie unii angajaţi.
• Rămânând parţial sau total remote, organizaţiile pot profita de lărgirea bazei de recrutare şi de o mai bună retenţie a angajaţilor, care obţin la rândul lor o mai mare satisfacţie din echilibrul între viaţa profesională şi cea personală. În mod evident, o situaţie de tip win-win.

Unde ne aflăm, mai precis, în prezent? Fără îndoială, începem să asistăm în perioada actuală la normalizarea fenomenului remote, o schimbare inevitabilă la scară largă.

Tu cum contribui la această schimbare?